Тел: +7 (800) 550-46-12
КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ
Мои принципы управления | Elementaree
Выбирая себе команду или партнёра, вы во многом определяете направление развития себя и своего дела, ускоряете или замедляете его темп. Я поделюсь выводами, к которым пришла на опыте Elementaree.
“
Главная составляющая успеха любого дела — это команда. Как и семьи, и любого другого коллектива. Потому что будущее создают люди, и только от них зависит, каким оно будет.
Выбирая себе команду или партнёра, вы во многом определяете направление развития себя и своего дела, ускоряете или замедляете его темп. Я поделюсь выводами, к которым пришла на опыте Elementaree.
Выбирая себе команду или партнёра, вы во многом определяете направление развития себя и своего дела, ускоряете или замедляете его темп. Я поделюсь выводами, к которым пришла на опыте Elementaree.
ЛИЧНОЕ ИЛИ ОБЩЕСТВЕННОЕ?
Стартап — очень изменчивая и подвижная структура. Правила игры постоянно меняются. Если сотрудников это не устраивает, нужно быть готовым с ними расстаться, потому что для компании важнее идти дальше. Очень часто, особенно когда вы начинаете с нуля, в команде возникает микс профессиональных и личных отношений. Все работают очень много, в том числе потому, что верят в дело и хотят помочь лично тебе.
В этот период отслеживаются очень немногие показатели производительности. Метрики часто даже некому создать и внедрить, а главное — отслеживать. Но по мере роста компании возникает необходимость построения стандартных процессов, особенно в операционной деятельности. Стандарт означает переход от семейной организации к профессиональной.
В этот период отслеживаются очень немногие показатели производительности. Метрики часто даже некому создать и внедрить, а главное — отслеживать. Но по мере роста компании возникает необходимость построения стандартных процессов, особенно в операционной деятельности. Стандарт означает переход от семейной организации к профессиональной.
Мы прошли этот опыт на службе взаимодействия с клиентами. С самого начала у нас появились сотрудницы, которые очень нам помогли: они могли «разрулить» любую нестандартную ситуацию, понимали важность работы и могли проработать все выходные, приходили на выручку другим отделам и в целом стали лицом компании для многих клиентов.
Ценные ли это были сотрудники? Да, очень. Но компания развивалась, и мы подошли к моменту, когда к общему доверию и субъективной оценке объёма работы нужно было добавлять объективные метрики — работа была разделена на несколько направлений с понятными показателями эффективности и объёмом задач. И оценка каждого стала базироваться на простой, обезличенной математике. Мы столкнулись с тем, что трое из трёх человек, привыкших к старой семейной системе, уволились практически сразу.
Ценные ли это были сотрудники? Да, очень. Но компания развивалась, и мы подошли к моменту, когда к общему доверию и субъективной оценке объёма работы нужно было добавлять объективные метрики — работа была разделена на несколько направлений с понятными показателями эффективности и объёмом задач. И оценка каждого стала базироваться на простой, обезличенной математике. Мы столкнулись с тем, что трое из трёх человек, привыкших к старой семейной системе, уволились практически сразу.
При этом обе стороны — и сотрудники, привыкшие к другому подходу, и мы с руководителем клиентской службы — были уверена в своей правоте. Кто-то ушёл, вообще не предупредив, просто поставив перед фактом. Это было тяжёлым ударом — у нас до сих пор уход каждого человека в клиентской службе сразу отражается на качестве и своевременности работы. Но конечно, мы справились. После этого случая для меня стало важно оставаться с людьми в нормальных отношениях. В первый раз получилось средне, но на будущее я вынесла хороший урок.
Я поняла, что при смене подхода к работе очень сложно сохранить команду. Многие люди меняются с трудом, и если вы запланировали большие перемены и смену системы оценки людей, будьте готовы к тому, что вместе с изменениями менять придётся и команду или её часть. Об этом лучше подумать заранее и понять, как вы обеспечите бесперебойную работу. Ну и, наверное, главный вывод: интересы и дела компании - выше ваших интересов и интересов любого конкретного человека. Помните об этом и делайте то, что нужно для дела.
Я поняла, что при смене подхода к работе очень сложно сохранить команду. Многие люди меняются с трудом, и если вы запланировали большие перемены и смену системы оценки людей, будьте готовы к тому, что вместе с изменениями менять придётся и команду или её часть. Об этом лучше подумать заранее и понять, как вы обеспечите бесперебойную работу. Ну и, наверное, главный вывод: интересы и дела компании - выше ваших интересов и интересов любого конкретного человека. Помните об этом и делайте то, что нужно для дела.
РАЗВИВАТЬ ИЛИ РАССТАТЬСЯ?
Начиная Elementaree, я была уверена, что команду нужно собирать из амбициозных молодых ребят с минимальным опытом работы и огромным желанием учиться и развиваться. Я до сих пор придерживаюсь такой позиции для ряда функций, в особенности тех, где мы многое изобретаем с нуля. Но я очень хорошо поняла, что есть два параметра, которые значительно влияют на то, получится ли у неопытного новичка стать полноценным членом команды или нам придётся попрощаться.
Во-первых, это отношение к делу. Стоит работать с теми, для кого дело и миссия станут очень важными, кто в них верит и каждый день просыпается с мыслью, как и что можно сделать для проекта. Никогда-никогда не берите людей, не любящих трудиться или у которых сомнения и неуверенность перекрывают готовность работать и достигать результата. Это можно понять на интервью, задавая вопросы про то, насколько упорно человек шёл к какой-то цели и может ли он не сдаваться.
Во-первых, это отношение к делу. Стоит работать с теми, для кого дело и миссия станут очень важными, кто в них верит и каждый день просыпается с мыслью, как и что можно сделать для проекта. Никогда-никогда не берите людей, не любящих трудиться или у которых сомнения и неуверенность перекрывают готовность работать и достигать результата. Это можно понять на интервью, задавая вопросы про то, насколько упорно человек шёл к какой-то цели и может ли он не сдаваться.
Во-вторых, умение самостоятельно решать новые задачи. Те, кто не привык отвечать на 100 новых вопросов, быстро теряется и просит помощи, не вариант для стартапа. В стартапе слишком много задач и слишком мало времени. Люди должны быть самостоятельными независимо от возраста и опыта работы. Обратите внимание на тех, кто организовывал клубы в университетах, развивал соцактивности, собирал конференции — они не боятся новых задач.
“
Я не сразу научилась распознавать людей, которые не готовы к суровым условиям неопределённости. У нас было три случая (так что да, я наступаю на те же грабли), когда умные, интересные, профессиональные люди не справлялись, терялись, и на организацию их работы тратилось больше, чем была отдача от неё.
При этом несколько ключевых людей в команде пришли к нам, ещё учась в институте. Но их как раз отличали самостоятельность, любовь к новому, упорство и ориентация на результат.
При этом несколько ключевых людей в команде пришли к нам, ещё учась в институте. Но их как раз отличали самостоятельность, любовь к новому, упорство и ориентация на результат.
ЕДИНСТВО ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ
Наша команда очень разная и по профессиям, и по психотипам: от поваров и курьеров до разработчиков, маркетологов и диетологов. Поэтому для нас критически важна единая атмосфера, в которой каждому человеку будет комфортно. Я думаю, мы пока только в начале пути. Вот что нам помогает:
1
Прозрачность ситуации в компании. Я открыто рассказываю, что хорошо и что плохо, сколько мы заработали и сколько нужно зарабатывать, чтобы платить себе зарплаты.
2
Регулярные встречи. Раз в месяц мы встречаемся всей командой, а каждую неделю проводим встречу управленческого звена.
3
Готовность делать работу соседа. Бывают ситуации, когда какой-то сегмент отстаёт. Тогда этим людям помогают остальные. Взаимовыручка рождает совместный опыт, который помогает в дальнейшем понимать друг друга.
РАБОТА НАД СОБОЙ
Работать над собой нужно постоянно — это единственный способ эффективно управлять растущей командой. Какая бы прекрасная ни была у вас команда, для того чтобы двигаться вперёд, нужно непрерывно развивать себя. Я работаю, прежде всего, над несколькими вещами:
- открытость;
- умение слушать;
- готовность изменить свою позицию;
- умение праздновать победы и гордиться достижениями;
- обеспечение прозрачности для всех участников процесс
“
Если я недовольна чем-то, то всегда задаю вопрос: что я могла сделать лучше. Потому что если команда не оправдывает твоих ожиданий, значит, есть что-то, о чём ты не подумала, не предусмотрела или не создала такую атмосферу, чтобы это произошло.
