Тел: +7 (800) 550-46-12
КАК МЫ МЕНЯЛИСЬ в ELEMENTAREE
О переменах и развитии в компании | Elementaree
Мир меняется, и единственное, на что мы влияем, это собственное поведение. Вообще, перемены — основа жизни. Вопрос, принимаем ли мы их, или провоцируем.
“
2016 год для нас — это работа над двумя большими нововведениями: проработка и персонализация меню.
Проработка из личной обязанности нашего бренд-шефа Аси Бух переросла в большую командную работу. Закупки стали привозить всё новые ингредиенты, кухня освободила пространство и обеспечивает всем необходимым. Отдел продаж тоже помогает — иногда едят результаты наших трудов. Командная проработка меню — огромный прорыв, благодаря которому мы делаем всё более качественный продукт.
Чтобы начать персонализировать меню под личные предпочтения, нас ждали два прорыва: прошли этап «отрицания возможности». Затем пришли к тому, что «невозможное всё-таки возможно». Сначала ввели жесткий лимит на исключаемые ингредиенты, а затем последовательно увеличивали список. Ну а когда несмотря на все отговорки мы создали набор «Домашней еды для вегетарианцев», стало понятно, что границ больше не существует.
Мы можем всё. Ну или почти всё. Это окрыляет команду.
Проработка из личной обязанности нашего бренд-шефа Аси Бух переросла в большую командную работу. Закупки стали привозить всё новые ингредиенты, кухня освободила пространство и обеспечивает всем необходимым. Отдел продаж тоже помогает — иногда едят результаты наших трудов. Командная проработка меню — огромный прорыв, благодаря которому мы делаем всё более качественный продукт.
Чтобы начать персонализировать меню под личные предпочтения, нас ждали два прорыва: прошли этап «отрицания возможности». Затем пришли к тому, что «невозможное всё-таки возможно». Сначала ввели жесткий лимит на исключаемые ингредиенты, а затем последовательно увеличивали список. Ну а когда несмотря на все отговорки мы создали набор «Домашней еды для вегетарианцев», стало понятно, что границ больше не существует.
Мы можем всё. Ну или почти всё. Это окрыляет команду.
КАК НАЧАТЬ МЕНЯТЬСЯ?
ЧТО ТАКОЕ ИЗМЕНЕНИЯ ДЛЯ НАС
Мы в Elementaree постоянно развиваемся совершенствуемся, анализируем, ищем, что мешает движению вперед. Решаем, что нужно убрать, — и убираем. Изменения для нас, по сути, просто решение задач.
Я принципиально не люблю слово проблема. Проблема — это что-то, с чем неизвестно, что делать. Задача — конкретное действие, которое просто нужно воплотить.
Наша аксиома очень проста — мы должны расти, причём быстро. А рост невозможен без изменений, том числе и самих себя, собственного масштаба. Амплитуды, которую человек способен создать с точки зрения влияния на мир вокруг. Чем больше масштаб человека, тем больше он может привнести в окружающий мир, компанию.
Если бы я знала точно ответ на вопрос «как начать меняться», то все было бы гораздо проще. Я думаю, что нужно найти ответ на вопрос «что я делаю не так?». Перемены начнутся, как только изменится подход в голове, придёт понимание, где ты ошибаешься. Затем нужен план. И действие. Мир меняется, и единственное, на что мы влияем, это собственное поведение. Вообще, перемены — основа жизни. Вопрос, принимаем ли мы их, или провоцируем. Я считаю, что проактивная позиция намного интереснее и эффективнее, чем пассивное следование течению, так как она позволяет формировать мир вокруг себя, менять его. Поэтому я и люблю изменения. Соответственно, и команду к этому стараюсь приучить.
Я считаю, что изменения могут происходить на двух уровнях.
Наша аксиома очень проста — мы должны расти, причём быстро. А рост невозможен без изменений, том числе и самих себя, собственного масштаба. Амплитуды, которую человек способен создать с точки зрения влияния на мир вокруг. Чем больше масштаб человека, тем больше он может привнести в окружающий мир, компанию.
Если бы я знала точно ответ на вопрос «как начать меняться», то все было бы гораздо проще. Я думаю, что нужно найти ответ на вопрос «что я делаю не так?». Перемены начнутся, как только изменится подход в голове, придёт понимание, где ты ошибаешься. Затем нужен план. И действие. Мир меняется, и единственное, на что мы влияем, это собственное поведение. Вообще, перемены — основа жизни. Вопрос, принимаем ли мы их, или провоцируем. Я считаю, что проактивная позиция намного интереснее и эффективнее, чем пассивное следование течению, так как она позволяет формировать мир вокруг себя, менять его. Поэтому я и люблю изменения. Соответственно, и команду к этому стараюсь приучить.
Я считаю, что изменения могут происходить на двух уровнях.
Error get alias
1
Первый уровень — люди
Человек. Он должен понять, принять — то есть сделать идею своей, докрутить-додумать и сделать. Раньше я думала, что изменения можно продавливать силой. Но достаточно быстро я поняла, что это хуже для конечного результата, так как люди не улучшают решение, которое родилось в твоей занятой, СЕО-шной голове, делают все без особого огонька. Если же человек верит, что изменение нужно, он заражает свою команду тем же и все летает. Самое главное — он готов менять себя.
Человек. Он должен понять, принять — то есть сделать идею своей, докрутить-додумать и сделать. Раньше я думала, что изменения можно продавливать силой. Но достаточно быстро я поняла, что это хуже для конечного результата, так как люди не улучшают решение, которое родилось в твоей занятой, СЕО-шной голове, делают все без особого огонька. Если же человек верит, что изменение нужно, он заражает свою команду тем же и все летает. Самое главное — он готов менять себя.
2
Второй уровень — продукт
Изменения начинаются, когда есть цель. А цель по сути одна: сделать так, чтобы для клиентов наш продукт был «вау» и приносил пользу. Чтобы поменялся продукт, нужно изменить все вокруг. Соответственно, перемены влияют на то, каким будет продукт для клиента. Нужно сделать так, чтобы люди смогли указывать свои предпочтения – это изменения в продукте. Мы над этим работаем. Нужно понимать, что должно произойти: в нашем случае это новые системы, процессы закупки, доставки.
Изменения начинаются, когда есть цель. А цель по сути одна: сделать так, чтобы для клиентов наш продукт был «вау» и приносил пользу. Чтобы поменялся продукт, нужно изменить все вокруг. Соответственно, перемены влияют на то, каким будет продукт для клиента. Нужно сделать так, чтобы люди смогли указывать свои предпочтения – это изменения в продукте. Мы над этим работаем. Нужно понимать, что должно произойти: в нашем случае это новые системы, процессы закупки, доставки.
“
Когда у нас самые тяжелые моменты в компании, я выключаюсь из процесса, еду за город и копаюсь в себе. Определяю, что мне мешает и как это изменить. Помогает.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
А ЕСЛИ КОМАНДА НЕ ГОТОВА К ПЕРЕМЕНАМ?
Фундаментальная проблема — неготовность к концепции постоянных изменений. Есть люди, которые думают, что можно один раз сделать хорошо и это будет вечно работать. К сожалению, у нас такие не уживаются, часто острота конфликта становится понятной уже после приема на работу.
В этом году у меня был случай, когда один из моих подчиненных, выхода которого на работу ждала вся команда, оказался как раз таким человеком, который считал, что нужно долго думать и сделать сразу хорошо, так, чтобы годами работало. И только со временем я поняла, что это фундаментальный конфликт. Пришлось расстаться.
Не готов к скорости изменений тот, кто говорит, что понимает и принимает частые изменения, но, к сожалению, на практике не готов быть драйвером этого процесса. Я, например, тоже думала дольше, чем следовала, об увольнении. У нас был один случай: мне казалось, что человек улучшится, ускорится и исправится. Однако этого не произошло, а время было потрачено зря.
Чтобы этого избежать, нужно больше проверять людей на входе:
Не готов к скорости изменений тот, кто говорит, что понимает и принимает частые изменения, но, к сожалению, на практике не готов быть драйвером этого процесса. Я, например, тоже думала дольше, чем следовала, об увольнении. У нас был один случай: мне казалось, что человек улучшится, ускорится и исправится. Однако этого не произошло, а время было потрачено зря.
Чтобы этого избежать, нужно больше проверять людей на входе:
1
Вкапывайтесь в прошлый опыт, узнавайте детали личной жизни (без фанатизма, конечно же). То, как люди принимают решения и думают за пределами офиса, отражает все, что они будут делать на работе.
2
Поймите, что чем старше человек, тем сложнее его будет изменить. В целом, задача руководителя — понять, какой тип менеджмента эффективен в компании. К изменениям нужно подходить в том же ключе. К сожалению, в моей практике были случаи, когда человек хотел развиваться и меняться, но у компании просто не было достаточно времени, чтобы его дождаться. Тут нужна твердость руководителя — или да, или нет. Чем дольше вы медлите и смотрите, тем больше теряет команда.
ГОТОВИМСЯ К ПЕРЕМЕНАМ
Как подготовить команду к переменам. В процессе подготовки команды мне помогают два принципа, которые я приняла, когда училась в Гарварде.
1
Вовлекайте менеджеров
Расскажите о целях и задачах, поймите вместе, что по-другому никак. У нас прижился двухуровневый подход: каждый день руководители отдела обсуждают свои проблемы. Неделя начинается с летучки. В нашем случае было сравнительно просто, так как у нас или вперед, или смерть.
Расскажите о целях и задачах, поймите вместе, что по-другому никак. У нас прижился двухуровневый подход: каждый день руководители отдела обсуждают свои проблемы. Неделя начинается с летучки. В нашем случае было сравнительно просто, так как у нас или вперед, или смерть.
2
Воспитывайте контент-лидеров
Людей, которые могу разобраться, как работает каждый винтик процесса. Можно руководить на уровне людей, но чтобы быть эффективным нужно разобраться во всем до малейших деталей. Кстати, именно поэтому сегодня ночью я разбираюсь с нашим складом. Иначе никак.
Людей, которые могу разобраться, как работает каждый винтик процесса. Можно руководить на уровне людей, но чтобы быть эффективным нужно разобраться во всем до малейших деталей. Кстати, именно поэтому сегодня ночью я разбираюсь с нашим складом. Иначе никак.
КАК ОТЛИЧИТЬ КОНТЕНТ-ЛИДЕРА?
Аналитический склад ума
Последовательность в действиях
Умение спрашивать «почему»
Способность поддерживать единое информационное пространство
3
Единое информационное пространство. Создавайте и продвигайте прямые связи в компании, развивайте горизонтальные контакты: операционный менеджер должен иметь возможность общаться с менеджером по маркетингу. Если для принятия решения сотруднику одной команды нужно пойти к своему руководителю, тому к своему, а затем ещё куда-то и обратно по той же схеме, будет потеряно очень много времени. Напрямую куда проще. Конечно, вам нужно задать правила и критерии принятия решений. И тут помогают ценности, которые должна разделять вся компания. Очень важно, чтобы все понимали, что происходит.
ПЕРЕМЕНЫ ГЛАЗАМИ СОТРУДНИКА
1
Разберитесь, чего действительно хочет начальство. Не смотрите на конкретный шаг – спросите про цели и задачи.
2
Поймите, зачем эти задачи нужны, и придумайте, как вы можете помочь их достижению. Поменяйте свой участок сами – тогда он будет работать так, как хотите вы, а не кто-то извне.
3
Давайте обратную связь здесь и сейчас. Скорость коммуникации – главный показатель скорости изменений. Не ждите, когда что-то поменяется само.
4
Анализируйте. Представьте то, как все будет выглядеть, когда изменения произойдут. Визуализируйте это. А дальше отмотайте картинку назад, отвечая на вопрос, что должно было произойти, чтобы заработало по-другому.
5
Не бойтесь ошибаться. Ошибок и проблем не существует. Есть экcперименты. Когда я начинала работать в McKinsey меня всегда вдохновляла фраза Томаса Эдисона: The most certain way to succeed is always to try just one more time.
“
Изменения – это данность.
Воспринимайте их как возможность, а не проблему.
Тогда вы будете создавать мир вокруг себя.
Воспринимайте их как возможность, а не проблему.
Тогда вы будете создавать мир вокруг себя.
